Pour beaucoup de gens, la Gouvernance Dynamique est un concept abstrait. Comment l’abordes-tu pour qu’il devienne explicite ?
Il y a deux axes principaux à considérer :
- Aujourd’hui on ne travaille plus uniquement pour gagner de l’argent et nous ne sommes plus prêts à tout sacrifier pour cela. Nous passons un temps de vie considérable au travail, et il est devenu important que ce temps-là nourrisse un panel de besoins, et non plus seulement le besoin financier.
- Le patriarcat et ses relations hiérarchiques sont érodés. Ses aspects autoritaristes ou dominants sont vu pour ce qu’ils sont : une forme de violence que la plupart des gens ne sont plus prêts ni à subir ni à donner. Car ce qui est intéressant, c’est de pouvoir constater que ce changement n’est pas seulement la demande des salariés, mais aussi et surtout celle des dirigeants. Dans la plupart des cas, ce sont les dirigeants qui font appel à moi pour implémenter la Gouvernance Dynamique dans leur organisation. Même le monde associatif et l’économie sociale et solidaire sont concernés ! Si lâcher le connu leur fait peur, les dirigeants ressentent une injonction intérieure à changer de plan car ils constatent que, non seulement leur organisation n’est pas au top de son fonctionnement, mais aussi qu’ils n’y vivent pas heureux, que des besoins fondamentaux sont malmenés. Dans ce contexte, avoir du pouvoir n’est pas nécessairement un cadeau.
Comment définirais-tu la Gouvernance Dynamique ?
Il s’agit de sortir d’une organisation cloisonnée mortifère qui se caractérise par des pathologies multiples, dont les symptômes sont facilement reconnaissables : lassitude, perte de sens, conflits interpersonnels, frustrations, démobilisation, revendications, réunions peu productives, créativité muselée, turn-over, burn-out, hémorragies financières… Je dirais que la Gouvernance Dynamique constitue un changement de logique à part entière, permettant d’intégrer l’ensemble de ces tensions pour leur donner une réponse opérationnelle équipée de véritables moyens, et non pas la énième méthode de management à la mode qui fait diversion mais ne résout rien en profondeur.
Justement, qu’est-ce qui fait la différence ?
En premier lieu, le changement de regard sur l’organisation : nous la considérons comme un écosystème vivant dont tous les organes fonctionnent en synergie, et où tous les acteurs jouent un rôle important dès lors qu’ils sont experts dans leur domaine de compétence. L’expertise leur est donnée par le fait de leur expérience vécue au service de leur rôle dans le système. Que l’on soit cadre, manœuvre ou cantinière, on exerce une fonction vitale pour l’organisation qu’il convient de reconnaître, bichonner, entendre, mettre en lien, pour que les personnes, dans leurs rôles, puissent l’exercer de la manière la plus élevée et la plus efficace. Et nous savons que l’être humain a besoin, pour cela, de sens, de considération, de coopération, de lien.
Comment ces besoins sont-ils satisfaits ?
D’une part, par le fait de visibiliser les fonctionnements implicites de l’organisation, et de remettre de l’ordre et de la clarté dans tout ça. Une chose qui paraît anodine, c’est de nommer, renommer ou réhabiliter la raison d’être de l’organisation, de la remettre au centre. Pourquoi suis-je là ? Au service de quel projet ? Ensuite, on réalise le « design » d’une gouvernance en cercles. On reconnaît les services, les interactions, les rôles, les fonctions à l’œuvre. Il y a l’idée qu’on est tous ensemble au service de plus grand que soi, y compris dans des contextes qui peuvent paraître très basiquement mercantiles ou utilitaires. On remet au centre de nos actions ce que l’organisation sert en faisant ce qu’elle fait.
D’autre part, on réhabilite à 100% le fait de coopérer en produisant de l’horizontalité. Celle-ci n’exclut pas les périmètres de pouvoir et de responsabilité, mais ils ne sont plus vécus comme offensifs ou opposés. Ils reprennent leur place, au service du tout. Par exemple, un chef de service n’est plus celui qui contrôle, harcèle ou se substitue à ses équipes. Il devient aux yeux de tous un artisan comme les autres, outillé pour faire son travail de coordination, au service de l’efficacité de son cercle.
Le fait de pouvoir régulièrement s’asseoir avec ses collègues dans des espaces dédiés où n’importe quel membre du cercle, quel que soit son rôle, peut déposer ses tensions, cela transforme la synergie de l’entreprise. Dans un cercle, personne n’est au-dessus ou en –dessous. Chacun est à sa place, dans l’indispensabilité de son rôle et au service de celui-ci. Les processus de réunion permettent d’alchimiser les insatisfactions et de produire de l’efficacité et de la réussite à partir des tensions. Ce sont des processus suffisamment précis pour garantir la mise en œuvre des mesures prises et évaluer leur pertinence. Rien n’est plus laissé au hasard des bonnes volontés ou de la providence. C’est l’ensemble des collaborateurs qui reprend le contrôle de son destin commun. Et comme il le fait ensemble, cela apporte la joie de coopérer, la compréhension et la considération des autres.
Quel rapport au pouvoir la Gouvernance Dynamique suppose-t-elle ?
Culturellement et depuis des siècles, on considère le pouvoir comme un gros gâteau, à partager ou à accaparer. Comme si le pouvoir était le lieu des privilèges. En Gouvernance Dynamique, il s’agit de promouvoir une mutation culturelle par rapport à cette notion de pouvoir. Il est assorti de la notion de responsabilité. Le gâteau, c’est l’œuvre commune. J’en suis bénéficiaire (par les bienfaits qu’il m’apporte). Mais j’en suis aussi co-responsable, en lui fournissant une partie de l’énergie qui lui permet d’exister. Quand je viens déposer une tension, je n’attends plus que d’autres le fassent à ma place et ne peut plus accabler ma hiérarchie de tous les dysfonctionnements. Je m’engage, pour la santé de l’organisation et pour le rôle que j’y exerce. Et ceux que je considérais comme des supérieurs, qui étaient supports de reproches ou d’attentes, deviennent des collègues, y compris ceux qui exercent des fonctions dirigeantes. Mon pouvoir, c’est celui de m’impliquer, de m’exprimer, de dire mes tensions, d’apporter des solutions, de contribuer à leur mise en œuvre. Et j’ai aussi un pouvoir d’objection. Si je suis impacté par une décision qui n’est pas réaliste, et que j’ai les arguments pour le faire valoir, alors mon objection est recevable et elle doit être prise en compte.
